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Shopify Shop y el poder de las plataformas

Cada dia soy mas creyente en Shopify ($SHOP) y el poder que fue armando mientras creaba una plataforma de comercio electrónico para SMBs… con el lanzamiento de Shop.App está posicionandose como agregador y convirtiendose, al menos en los papeles en un gran jugador de ecommerce.

Para los que no lo conocen Shopify, básicamente proveen la tecnologia para que cualquier marca pueda armar una tienda y vender online, en un modelo de suscripción y ellos se ocupan de todo; desde el front-end hasta el procesamiento de inventario y ventas… y como arranca en $29/mes cualquier marca/local chico puede usarlo, pero al ir subiendo sus capacidades hoy manejan hasta Pepsi, Hasbro, The Economist, etc.

Por eso son una plataforma ¿pero que apuntan con Shop.App? a ser un agregador de oferta y poder estar con un pie en ambos mundos.

Básicamente si descargás la app podés comprar en cualquier local que use Shopify y hasta seguir marcas de la forma que lo seguirías de forma tradicional y como está todo integrado por ellos, básicamente el cliente no tiene que preocuparse por nada y para la marca es otro canal de exposición… que encima no se adueña del cliente como Amazon y que no lo «procesa» como audiencia como haría Facebook.

¿Que hay cosas que haría mejor? Obvio, y la logística o un programa como Prime sería una de esas cosas, pero lo que Shopify hizo por Allbirds y ahora está haciendo por Heinz muestra su potencial en el «great digital transformation» que estamos viendo…

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Uber Transit ahora para Gobiernos

No es nuevo que Uber es un proveedor de servicios en formato SaaS para empresas, la capilaridad de datos que su plataforma tiene le permite modelar workflows de logística y pagos realmente buenos, de hecho Uber 4 Business tiene clientes como Ryder… pero cerrar un contrato con Marin County para manejar parte del transporte público es un gran paso a nivel comercial y estratégico para Uber Transit

Por un lado le permite a Uber seguir cambiando su perfil y posicionarse como empresa de tecnología y ahora con mercados que generan ARR como B2B y B2G… esto, de funcionar en el mediano plazo, les va a permitir mostrar al mercado que son capaces de diversificar sus ingresos y por lo tanto su riesgo

“We share many of the same goals as the cities we serve: reducing individual car ownership, expanding transportation access, and helping governments plan transportation.”

Dara Khosrowshahi, Uber CEO

Esta frase que ponen como «aspiracional» es su argumento de venta para los gobiernos municipales porque ¿que gobierno no quiere mejorar el transporte y abrir mas espacios públicos con menos autos? Y ayudar en esto puede resolverle dos problemas:

  • A nivel congestión de tránsito… Uber estaba empeorando la situacion(Uber and Lyft Admit They’re Making Traffic Worse – Bloomberg) y esto impulsa el uso de transporte público.
  • A nivel regulación, en vez de seguir enfrentándose con Gobiernos ahora los trata de «asociar» y evitar ese conflicto… piensen en la app de Uber con una tarjeta de transporte público integrada que genera ingresos para la ciudad.

Y su primer contrato es chico, apenas 80K anuales en una empresa con ganacias de 15Bn/anuales… pero su potencial de crecimiento es gigantesco y aún mas interesante a nivel estratégico.

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Microsoft y la demanda de Azure en el COVID

Increible ejercicio de Microsoft explicando como respondió al crecimiento inesperado de Azure en la pandemia… por un lado el video de @markrussinovich explicando la logica que se siguió, priorización, seguridad, scheduling, networking, hardware, «purposeful degradation» y arquitectura.

A eso le agregaron un post explicando la priorización y el trabajo para sostener lo relacionado con salud como algo esencial y luego ir por fases incluso reescribiendo codigo..

Algunas cosas me llamaron la atención más que otras, pero hay dos que quiero destacar: el «purposeful degradation» implica ir matando pequeñas features a aplicaciones que no son core y que consumen recursos: el mejor ejemplo… en Teams y en O365 desapareció por un tiempo el «Read receipt» y el tiempo de refresco para el indicador de que «XX está escribiendo» como indicadores de presencia… resultado: baja de 30% en uso de cores

In some scenarios we chose to disable prefetching, freeing up capacity on some of our services at the cost of higher latency. In other cases, we increased the duration of prefetch sync intervals. One such example was suppressing calendar prefetch on mobile which reduced request volume by 80 percent

Por otro lado la velocidad del equipo de networking de trabajar con ISPs locales para crear 12 Edge Sites con esos ISPs y hacer mejor uso de la infra, agregaron 110TB de capacidad… lo que se sumó al anális de patrones de uso para mejorar la distribución de capacidad en términos de horario; lo que a un nivel más estratégico: llevó a particionar servicios críticos y ahcer deployments aislados que previenen caídas más grande

  • We plan to transition from VM-based deployments to container-based deployments using Azure Kubernetes Service, which we expect will reduce our operating costs, improve our agility, and align us with the industry.
  • We expect to minimize the use of REST and favor more efficient binary protocols such as gRPC. We will be replacing several instances of polling throughout the system with more efficient event-based models.

Y dos detalles a tener en cuenta, más allá de lo que uno entienda de «la nube» no sólo estamos hablando de productividad y trabajo, también estámos hablando de gaming… nuestra nube corre dos servicios de Gaming gigantes y XBox Live por ejemplo vió un crecimiento de concurrencia del 30% y un 50% de uso de las funciones multiplayer… lo que implica que en total hay un 180% de crecimiento tipico en cualquier lockdown y ¿como evitas que una mundo tire al otro en la pelea por requerimientos?

Si te interesa la parte técnica … vean este video de Mark , y este ejercicio de transparencia en como manejar una de las infraestructuras más grandes del mundo me sorprendió muy gratamente para que se entienda lo qeu implica correr «la nube» y ahora con datos reales luego de meses de pelear con la infra necesaria para que todo siga andando :)

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¿Como ven startups e inversores la crisis del COVID? (2)

El 3 de Abril NFX publicó la primera encuesta del humor en el mercado de startups incluyendo la opinion de inversores y fundadores de startups para entender como veían el COVID19 afectando sus negocios; en este deck está su visión 3 meses despues… y hay cosas interesantes porque ahora si se puede ver el primer impacto y analizar lo que se viene con más datos.

Lo primero que deberiamos tener en cuenta es que los emprendedores tuvieron que mover las predicciones de recuperacion de la economia entre 3 y 6 meses hacia el futuro (slide 12/13), lo que parece malo pero como silver-lining yo diría que ahora es una respuesta más informada que antes… aunque implique que van a necesitar más runway y en este punto los VS fueron más realistas de movida.

Y la segunda derivada de esa diferencia de visiones tiene que ver con que los fundadores tienen el foco en UNA empresa y los fondos en un portfolio por eso en la 15 los VCs están mas preocupados, tienen más frentes de batalla abiertos y en el slide 19 dicen que apenas un 19% de su portfolio tiene el cash necesario para pasar la pandemia sin salir a buscar más plata

Tal vez el optimismo de los emprendedores esté en el hecho de que apenas un 30% vio una baja en sus revenues y estoy seguro que la adaptacion de los startups a escenarios cambiantes hizo que ese 30% trabaje en optimizar sus costos:

  • A nivel HR menos del 30% sigue contrando como antes o más.
  • A nivel oficinas, muchos están optimizados por el cese de sus suscripciones a espacios de coworking pero además ya definieron un 50% más de trabajo remoto.
  • Y en infra estan optimizando, pero sino… siempre pueden contar con nosotros 😜

El realista en mi, ve como algo genial que haya optimizaciones y consolidaciones o inversiones, pero también tengan presente que si los VCs encuestados ven una caida promedio del 40% en las valuaciones para nuevas rondas les diría que aceleren sus esfuerzos ahora (antes de una potencial recesión) o hagan números y tengan caja para pasar toda la tormenta y no quedarse sin plata en el medio.

De nuevo, el funding está cayendo y eso es clave… pero es más interesante ver si fondean a sus propios portfolios o a nuevas empresas para entender si eso te impacta.
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Delivery Wars: no todos pueden crecer

Soy escéptico de la tesis de que el Coronavirus fue un generador de tráfico y demanda para las empresas de delivery; que han crecido me parece lógico pero tambien crecieron las que venden cursos de bonsai… y los números muestran otra realidad en un mercado de escala.

Todos estos están matándose por centavos mientras pierden cientos de millones.

Si vemos todas estas empresas vemos a gigantes pero, en UK Deliveroo aún con 600 millones de Amazon igual hizo despidos, en India Zomato que habia comprado esa operación de Uber despidió a 500 y Ziggy a otros 1100, en Asia no podés siquiera competir porque las SuperApps dominan y acá más cercaya vimos que en Glovo y Rappi tienen pérdidas de cientos de millones mientras iFood se consolida fuera de Brazil comprando Domicilios para tener escala… los números son clave.

En palabras del CEO de Uber para quienes imaginaban a UberEats el salvador:  “the business today doesn’t come close to covering our expenses” y estamos hablando de una empresa capaz de ofertar y comprar, en medio de la pandemia, a GrubHub.

Pero si esto es un pantallazo estructural ¿que pasará cuando los gobiernos empiecen a aplicar regulación sobre temas de su modelo de negocios? California quiere aplicar un máximo de comisión del 15% porque las empresas de delivery ahogan a los pequeños restaurantes y la discusión de la relación laboral con sus empleados sigue en al menos Europa y US.

Entonces ahi hay un sandwich de presiones, márgenes que parecen bajos porque no se toman en cuenta las comisiones a restaurantes por un lado con regulaciones que cambiarían su estructura de costos de forma radical.

De postre, los restaurantes con peso propio en el mercado no quieren «comoditizarse» y entonces organizan sus propias plataformas gracias a 4 cosas simples:

  • Pasarelas de cobro con APIs simples de usar: hay miles y con mas cobertura que las misma profundida de mercado y clientes que las apps de delivery.. miren a RecargaPay en Brazil tiene un modelo que no necesita ni API
  • Logistica como Servicio: lo mismo que con las pasarelas de pago, pasa con las apps de logística, podes crear el proceso de punta a punta.
  • Riders: las plataformas son las que definieron que los que reparten no son empleados, así que esa misma fuerza laboral puede repartir para el que pague más.
  • Marketing y Promociones: ¿si no tengo que pagarle 25% al delivery, ni 5% de Marketing, ni atarme a sus promociones para competir… ¿que me impide tener mejores promocion y descuentos que ellos?

Creo que el problema hoy es de escala y no de modelo, antes el modelo era ideal porque permitía expandir la capacidad de producción de los restaurantes pero hoy… no esto seguro que sea la mejor forma de manejar tu core pagando un 30% promedio y no tener siquiera conocimiento del cliente.

Hay grandes oportunidades para los que se sienten y vean este mercado.

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Giphy y el panópticon de Facebook

Facebook compró Giphy y fue una gran adquisición de cualquier forma que lo veas; pero el resúmen es consiguió 700 millones de usuarios con una API que sirve 2.000 millones de pedidos por mes y pagó $400 millones con un descuento del 33% sobre el valor que la empresa tenía en su ultima ronda… y encima lo va a integrar a Instagram.

Pero de toda esa frase lo más interesante es que los 2.000 millones de pedidos de su API implican que ahora Facebook tiene más data points para entender que es lo que está sucediendo en Internet y así aumentar su capacidad omnisciente sobre Internet.

Muchos no lo entendieron

¿Porque digo esto? Porque detectar potenciales outliers hoy es más fácil gracias al analisis de datos que siguiendo el ritmo de los fondos de inversión (que era la forma tradicional) como un ahá moment!

Hay inversiones que a simple vista no se entienden pero que luego tienen sentido y el mejor ejemplo de FB es: compraron Onavo por 200m en 2013… y le dió a Zuck la chance de entender el comportamiento móvil y comprar WhatsApp al mismo tiempo que le permitió a Instagram ver la desaceleración de Snap cuando copiaron los stories.

Hay una realidad y es, con cada adquisición que incluya un SDK y sea distribuída en una era de platformas la competencia se hace más difícil para cualquier startup… la capacidad de distribución, la profundidad de los datos y la agregación a los que ya tienen son las 3 puntas del juego.

Hoy, con esta adquisición, FB (específicamente Instagram) puede saber como se crea y consume contenido con más especificidad que ayer… y no creo que sea bueno para el mercado, aunque para muchos esto sea algo de «comprar una empresa de gatitos y mira que lindo como se inserta!»

Por suerte hay apps y platformas que entendieron esto hace tiempo y luchan por evitar esta concentración de datos (lean este link) o al menos este tweet

Los creadores de Signal entendieron todo.
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Uber comienza sus despidos e invierte en Lime

Hoy el CEO de Uber, Dara Khosrowshahi, anunció que comienzan los despidos, en una primera etapa con 3700 empleados y recortes en salarios que incluyen su salario base de $1m. Apenas 2 días despues de anunciar que lideraban una ronda en Lime de $170 millones a una valoración 80% inferior a la de su ronda anterior y con una opción de compra en 2022

«Buy when there’s blood in the streets, even if the blood is your own.«

Barón de Rotschild

Es interesante el timing de ambos anuncios y antes de ir a la crítica pura y dura de «¿como invierten mientras despiden gente?» les diría que tomen en cuenta dos grandes oportunidades:

  • Sin inversión Lime tendría que cerrar porque no creo que tenga runway ni para 6 meses.
  • Uber se saca de encima costos operativos en su unidad de Scooters/Biciletas porque como parte del deal le transfiere toda su operación.

Para que entiendan porque vale la pena pensar esto como una gran chance de sobrevivir, esto es un negocio con márgenes «razor-thin» pocas veces tenés la chance de encontrar una oportunidad y apostar con un 80% de descuento de su valor anterior y esto le da a Uber más presencia en un mercado donde pocos (si alguno) va a sobrevivir.

Los ingresos de Uber cayeron casi un 80% y aunque esperaban que UberEats remplace una parte de eso, la realidad muestra que no está sucediendo a la velocidad que se necesita… en corto plazo son totalmente vulnerables, pero a largo plazo (o al menos cuando pase la pandemia en ~3 años) los posiciona realmente bien.

Y por eso la frase del Barón de Rotschild se ajusta claramente a este momento, están sangrando pero las oportunidades de compra son ahora y a largo plazo nos vamos a recuperar.

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Oficinas, Publicidad y Salarios. Primera respuesta de startups a la crisis.

Hace unas semanas publiqué un estudio sobre lo que tenían en mente los fundadores para extender su runway ya que el mercado de nuevas rondas es «selectivo» más que «business as usual» hoy salió una encuesta en Siftd con las acciones que ya están tomando y hay bastante similitud en términos generales pero HR es el punto que me llamó la atención.

Vamos por lo principal para bajar costos: Las oficinas son el primer blanco y 60% lograron renegociar precio aunque el gran «perdedor» son los coworking donde simplemente cortás el débito y punto. Que semestre está teniendo WeWork.

A nivel publicidad el corte es tambien, previsible, pero más profundo porque no sólo 43% de los encuestados frenaron su publicidad online sino que además los departamentos de Marketing son los mas afectados en reducciones de personal y las inversiones más afectadas: $GOOG, $FB y LinkedIn.

Donde hay un mix de noticias (que ya se veían venir en discusiones privadas) es en HR, a nivel escalonado: freno de contrataciones, seguido por rebajas de salarios escalonados y si eso no alcanza reducciones; pero por otro lado hay estrategias de retención fuerte sobre todo haciendo un repricing de stock options o manteniendo el cliff y estirando el resto del vesting.

¿Como sigue esto? si con estos números en mente se logra tener un runway o vida asegurada por 12-18 meses no creo que haya más recortes, pero igualmente es un gran momento para analizar si el producto merece cambios para aumentar progitability y analizar que otros contratos se pueden renegociar… mientras establecés una comunicación más proactiva con el mundo inversor.

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«Our New World» : Mary Meeker y el impacto del Coronavirus

Todos conocemos a Mary Meeker por sus informes anuales de las macrotendencias de Internet, esta vez lanzó un reporte específico sobre el impacto del Coronavirus. Our New World de Bond Capital me pareció interesante porque por un lado formaliza algunos insights/tendencias evidentes y por otro lado despliega optimismo que se puede ver… aunque arranquen con una analogía con el terremoto de San Francisco de 1906 por velocidad e impacto…

Aunque algunos vean que las tendencias son «evidentes» Meeker logra con datos separar la paja del trigo y va de lo macro a lo micro, desde el análisis del momento econónico global y el impacto del COVID19 hasta llegar al detalle de como profesiones enteras están cambiando porque sino se adaptan a un nuevo mundo digital se mueren… ¿podemos pensar que el coronavirus tuvo un silver-lining forzando una adopción digital masiva? ¿donde hay oportunidades de mejora?

Pero sobre todo ¿como repensamos la relacion del estado, sus ciudadanos y las grande tecnológicas? si lo vemos ojetivamente, el hecho de que la «ciencia» sea escuchada y el estado le preste atencion a las tecnológicas para acelerar busquedas de soluciones es algo que nunca antes existió pero al mismo tiempo la estabilidad es una palabra que no pareciera tener lugar en nuestro vocabulario ¿quien sabe que va a pasar en 6, 12 o 18 meses? cualquiera que esté explicando «el día después» está inventando.

Me gusta como ordenaron el estudio, como buscaron la integración de ideas y actores, pero soy medio escéptico en el «cambio social» que están todos prediciendo… ¿van a cambiar comportamientos sociales? seguro pero seguimos siendo animales políticos y no sé hasta que punto va a cambiar la sociedad como tal. Les recomiendo leer el documento completo.

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Amazon recibe luz verde para invertir en Deliveroo

No pensé que el regulador de competencia en UK iba a ceder tan fácil pero Amazon recibió autorización provisional para su inversión en Deliveroo porque “en estas semanas, quedó claro que el coronavirus está teniendo un impacto negativo significante en el negocio de Deliveroo”

“Deliveroo recently informed the CMA that the impact of the coronavirus pandemic on its business meant that it would fail financially and exit the market without the Amazon investment.”

Financial Times

Creo que lo más interesante de esta inversión donde toman el 16% de la empresa en una ronda de 575m es que Amazon no hace inversiones sin torcerle el brazo a los startups y cuando los inversores previos estaban quejándose publicamente de que “la lentidud en el proceso regulador es una mala señal para los startups de UK”… y su contradicción con el pedido de ayuda algobierno para el sector de startups, que no se malentienda, hay ecosistemas fragiles que necesitan ayuda pero no podés quejarte de la intervención estatal y luego quejarte de que no hay intervención estatal.

Las adquisiciones y consolidaciones de mercado que vamos a ver en este tiempo de pandemia está recien empezando y UK es un buen ejemplo; ahora Amazon se une a Deliveroo, JustEat con TakeAway y luego de la crisis van a quedar menos jugadores en el mercado…

Me gustaría saber como están algunas conversaciones en Hispam sobre el tema :)

Update: iFood adquirió el 51% de Domicilios, que es la operación de Delivery Hero en Colombia, que es la «casa» de Rappi nadie sabe los números pero dicen que es la transacción más grande de Movile.

«Now, more than ever, iFood’s foodtech and online delivery services are a lifeline for Latin American consumers during our stay-at-home mandates. At a time like this, the most important thing is to take care of people. If that means making more deliveries, it will be a consequence and not an opportunity.»

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Bob Iger vuelve a Disney por la crisis

El 25 de Febrero Bob Iger, el CEO de Diseney que aprobó las franquicias de Marvel Universe, el que salió a comprar Pixar, Lucasfilm, el que abrió parques en Asia y lanzó Disney +… en definitiva el que convirtió a $DIS en un monstruo de $257bn por 5 se retiró.

Menos de un mes después, coronavirus mediante, la industria del entretenimiento offline está casi rota; Disney pidió $6bn de créditos y pierde $30 millones por cada día que los parques están cerrados… y Bob Iger volvió como jefe.

Si yo fuese Bob Chapek el CEO que lo sucedió en el puesto estaría por un lado frustrado pero por otro lado agradecido que el que manejó la empresa por 15 años vuelva y la gente del New York Times hizo una GRAN nota sobre el tema pero la realidad es que si el Coronavirus muestra las ventajas del mundo online, tambien le pega directo a todo lo que » experiencia en vivo» y Disney es eso.

El universo Disney tiene, parques, cruceros, cines, productoras de cine, cadenas de TV (incluyendo ESPN) y todo esto es intensivo en personal on-site y en audiencia on-site… si ya sé, ESPN va a moverse al mundo de e-sports y a usar su archivo pero ¿en serio imaginan que puede sobrevivir con los derechos de ligas que están paradas? ¿y los cruceros de Mickey? ¿pensaron que ya no se puede filmar ni cine ni TV y que por eso hasta Neftlix está avanzando en animación?

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NFX encuesta de fondos y fundadores sobre el impacto de COVID-19

Gran trabajo de NFX haciendo una encuesta a 286 fundadores de startups seed + series A y 114 fondos de inversión para entender el impacto de COVID-19 en sus negocios y que acciones están tomando… acá esta el estudio completo y algunas observaciones

El primer punto a tomar en cuenta es la extensión de la emergencia por el coronavirus en el mercado y gran parte coincide en que va a llevar al menos 9 meses retomar un nivel normal.

Pero ¿es el nivel normal de trabajo el de siempre? como dije en otro momento, esto es nuestro nuevo normal, y si uno mira lo que los fundadores están pensando… un 50% ya está trabajando remoto o lo considera adopatrlo como su forma de trabajo de acá en adelante.

La primer gran diferencia en el recorte de costos es el recorte de equipos, los «pre-series A» 50% lo están analizando y los «Post-Series A» bajan a 19%… esto se condice con mi escenario de que los que tienen runway van a poder contratar gente y tomar ventaja del momento…. pero el hiring-freeze es casi total.

Tip: Con hiring freeze y trabajo remoto ¿que costo de infra está cayendo? oficinas en un 60% y me gustaria entender como WeWork va a ser afectado

En cuanto a los fondos, no hay muchas sorpresas pero al menos estamos en línea con lo que se observa al trabajar con un portfolio de más de 200 empresas activas y varios fondos como socios.

El escenario que ven varios es que estamos camino a una recesión (especialmente en USA) y pocos esperan una mejora antes de Abril del año que viene, personalmente lo siento inconsistente pero esto es un eflejo de como la industria reaccionó luego de la crisis de 2008/2009 y con mas dry powder en su bolsillo.

Lo otro que se ve y hay un 100% de coincidencia con lo que veo es que ahora el trabajo de un VC (al menos los buenos!) es un giro a trabajar con las empresas de su portfolio y menos atención a nuevos deals lo que tiene toda la lógica porque lo que se viene son los downrounds, que, en esta encuesta están esperando un 30% de ajuste en sus carteras y eso es lo que tienen que evitar.

Que en publico los VCs comuniquen que todo es «business as usual» no tiene sentido, y esto no es peyorativo ni tiene porque ser malo, estamos en una nueva realidad y a esto nos estamos ajustando… con lo que ningún negocio puede ser igual, de ahi el pivot que al menos 80% de los startups están evaluando y lo que los fondos están haciendo al ayudar a su portfolio.

El estudio es mucho más largo y vale la pena leerlo, ojala hubiera algo asi de detallado en Latam… antes de mitad de año ;)

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Crecer en epoca de plataformas o como las adquisiciones empujan a GAF

Hoy Alphabet anunció sus resultados trimestrales y anuales del FY19 y aunque se quedaron a $800 millones del numero esperado el highlight fue que oficialmente se anunció que YouTube es un negocio de $15bn/y y creciendo casi 25% de año a año… y esto es interesante porque muestra que en una era de plataformas es muy dificil que alguien las destrone.

Facebook enfrenta dilemas éticos y de confianza y de cambios generacionales pero sus adquisiciones lo salvan a nivel crecimiento y valor de mercado: Instagram va a arañar los $14.000 millones de ingresos en 2019, Whatsapp sigue siendo la app más descargada a nivel mundial y nada parece parar el efecto de red que generan estos 3.

Google quiere dejar de ser «un buscador» y hasta cambió su nombre; pero cuando uno mira sus motores de crecimiento son adquisiciones; Android es la plataforma móvil dominante, YouTube es el lider de video, sobre $160.000.000.000 de ingresos $135.000.000.000 son de publicidad y AdSense+DoubleClick le dieron el modelo de negocio para esto.

Amazon compró desde Woot hasta Zappos y siempre los dejó funcionar bastante libremente, pero ya en WholeFoods empujó el acelerador y si hoy entras en una tienda parece un pop-up de Prime… y la compra le salió gratis porque sus acciones subieron más que el valor de compra al entender el ataque a WalMart

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Cuando los fondos corporativos superaron a los VCs tradicionales

Realmente buen estudio de Pitchbook (se necesita subscripción) The Golden Mean of Corporate Venture Capital donde lo que era una tendencia clara finalmente se hace realidad: en 2018 el total de inversiones de riesgo en USA fueron $135bn con $71bn viniendo de CVCs… superando por primera vez a los fondos tradicionales

Todo este análisis, sin embargo, tiene diferentes niveles de análisis; el primero y que pocos mencionan es sobre «cantidad de capital invertido» que tiene tres puntos clave:

  • (a) Softbank es considerado un fondo corporativo
  • (b) Inversiones Estratégicas se dan en etapas tardías (late stage) lo que implica un ticket promedio superior
  • (c) Un CVC no se ata inmóvil a una tesis de inversión y si es necesario se destinan cientos de millones porque las cifras no asustan.

Si vamos un poco más a fondo y miramos como se está dando el crecimiento de la industria; lo que muchos perdieron es que un CVC no está atado a rendimiento/performance financiera pura porque aunque el IRR sea alto es difícil que muevan los números finales de una corporación.

El retorno financiero es solo una parte de la ecuación…

¿Saben cuantos unicornios por año necesitan los top 4 CVC para mover los balances de sus corporaciones? Aún mirando Intel Capital, Google Ventures, Salesforce y M12 (Microsoft) son los mas activos y los que mayor retorno financiero lograron… ¿ustedes creen que la acción de alguno de estos cuatro se ata a la performance del fondo? No y son los otros objetivos los que generan que haya cada vez más capital en la industria de CVC:

  • Retorno Financiero: A nadie le gusta perder plata pero este punto es similar al de un VC tradicional y se aplica no solo para el CVC-puro sino que se ve más en los CVCs que están entrando como LPs con terceros (todo un tema de debate)
  • Innovación Externa – R&D: les permite ver que tendencias hay en el mercado de uso de tecnología para crear nuevos mercados o modificar sus propias plataformas… no implica que te compren, solo que es algo estratégico (lo de GM en mobility o lo de Wayra es un ejemplo) y les ayuda a su negocio (hint: estos valen la pena)
  • Potenciales Adquisiciones: es el caso más raro o el que se da en etapas tardías más seguido.

Y esto es clave para los emprendedores: ¿Es lo mismo recibir inversión de un VC o de un CVC? «depende»… depende de que tipo de CVC tenés enfrente, como está estructurado, si entra solo o como LP, si es estratégico para tu negocio… etc. si yo fuera emprendedor buscaría que me suma más allá de la inversión:

  • Fit de Negocios / Ingresos:  de forma directa puede contratar tus servicios pero es irrelevante comparado con que te sumen a sus brazos comerciales para escalar, los canales de venta, la capilaridad de mercado, la expansión global es lo que a un startup debería impulsarlo.
  • Conocimiento: si, es cierto que los startups vienen a ser los transformadores del ecosistema, pero si encontrásemos un inversor corporativo clave, no usar el pool de talento que tiene la empresa es ridículo… vuelvan a mirar los 4 CVCs más exitosos y vean como el talento en deep-tech y en comercialización son claves.
  • Capital: »let´s face it» si un CVC cree en tu startup va a seguir invirtiendo en rondas subsequentes sin problema; si el mercado ve a un CVC como socio estratégico quizás logres atraer más inversores y si alguien te dice que es un problema «una empresa» ya te está poniendo trabas ANTES de negociar ;)

Como ven la respuesta a si vale la pena un tipo de fondo sobre otro siempre depende que tengas en mente y si tus objetivos estratégicos se alinean con los de tu inversor, sabiendo que no está sólo el retorno financiero en su cabeza y eso es lo que puede brindar más estrategias de salida.

Taking a more nuanced view, GVC’s aforementioned survey indicates that 66% of CVC investors have a mix of both strategic and financial orientations, with 26% being strategic only and 8% being financial only. These findings corroborate our view that CVC arms are primarily strategic but measure themselves financially, with some outliers that focus only on financial returns.

Pitchbook

Pero volviendo al titulo y el momento en el que los CVCs sobrepasaron a los fondos tradicionales, les diría que era una tendencia (que discutimos en un par de asociaciones de fondos serias por bastante tiempo) porque hay factores macro desde hace unos 10 años que nos preparaban para esto… sin embargo hay dos factores que hay que tener en cuenta para entender que esos mismos factores son los que pueden torcer la balanza muy fácil.

Tourist Capital? not even close but…

El primer punto a entender es que si la velocidad de despliegue de capital de un fondo corporativo es altísima porque no tiene que salir a buscar LPs para crear su fondo, la velocidad de «repliegue» es aún más fuerte y puede ser por fuerzas externas; ¿el mejor ejemplo? GE Ventures esta en venta no hay un término medio.

Lo de GE Ventures es interesante de analizar porque lo que muestra es que ante una posición de debilidad corporativa el cash se busca en lo que no es core y las inversiones son raramente un core de negocio y cuando tener 110Bn de deuda deshacerte de un portfolio valuado en 3.5bn puede ayudarte.

Y acá un párrafo especial; GE Ventures nace en 2013 y tiene acciones en unas 120 empresas early o con horizonte a largo plazo, son esas las que van a sentir el golpe de perder a un inversor estratégico y que no saben quien puede aparecer en su cap table… ¿es esto malo? si ¿es esto común? no realmente pero muestra que el offload corporativo también puede ser diferente y «doloroso».

El segundo punto que hay que entender es que otras veces los fondos corporativos solo buscan posicionamiento, tener un CVC o una aceleradora te puede ayudar a posicionar tu empresa como innovadora, acelerar una transformación interna y sacar lindas fotos y eso implica que no siempre va a haber real «carne en el asador».

El valor de un CVC no debería ser la marca que hay apoyándolo sino el compromiso real de la empresa, el equipo atrás, el track récord y eso es clave para entender si van en serio o son turistas comprar 3 nombres y comunicar en el mercado es el mismo costo de una estrategia de marketing… ¿cuantas inversiones hicieron? ¿que valor? ¿cuales son los objetivos? ¿evolucionaron? en serio, el valor de un CVC es altísimo pero tambien hay much ado about nothing

Expandiendose en 2019

Cuando uno mira los números del estudio de Pitchbook y los de Mawsonia y los internos de industria; ve que todo esto que tiro como pensamientos desordenados tienen sentido:

  • El ticket promedio de un CVC es superior a un VC tradicional en todas las etapas.
  • La idea de ser único inversor en una ronda está desapareciendo porque genera signaling issues en el mercado y esto yo lo discutí en 2016 mientras esa tendencia estaba en alza.
  • Las compensaciones son diferentes y no hay carry en general con lo que es más «eficiente» tener un equipo in-house que contratar un tercero.
  • Hasta 2022 gran parte de estas inversiones pueden descargarse de impuestos como parte de programas de R&D asi que hay viento de cola ;)

En definitiva, con su peso creciendo (aunque en LATAM con algo de miedo) los CVCs deberían tener un espacio más grande en el ecosistema de emprendimiento y quizás es momento de pensar a los CVCs como otros VCs más y abrir el campo de juego a mejor capacitación, mejor representación y más apoyo.

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FedEx decide no renovar su contrato aéreo con Amazon

Más que interesante movida de FedEx que decidió no renovar el contrato de logística aérea con Amazon a una semana del vencimiento del actual; las declaraciones de ambos son interesantes porque $AMZN «agradecemos los servicios prestados a nuestros clientes» y $FDX se enfocará en «atender un mercado más amplio de e-commerce»…

Lo de Fedex es una decisión con mas peso público que de negocio, pero es para destacar porque nadie le dice que no a la segunda empresa más grande de Seattle… pero:

  • El peso de Amazon en el negocio total de Fedex le permite forzar descuentos que otros no van a poder lograr.
  • El negocio de Amazon en Fedex tiende a la baja porque están armando su red logística aérea y tienen hub propio hace casi dos años
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JP Morgan cierra Finn su banco móvil para millenials

JP Morgan comunicó que cierra Finn su experimento de banco 100% móvil y moverá todos los clientes a cuentas de Chase (savings o checking) dependiendo del perfil en la app.

Más allá del análisis simple de «los bancos grandes no entienden nada» creo que hay algo más de fondo que es comparar las ventajas o no de un producto que pocas veces muestra ventajas en un mercado superpoblado de apps móviles que no tienen ventajas más allá de un «no-fee-banking».

Y este es el primer problema; el banco decidió cerrar un producto que no puede competir ni en su propio nicho; mientras Chime pasó los 1.500.000 clientes y Simple tiene unos 600.000… Finn no logró llegar a los 50.000 que es un número ridículo en ese mercado o en cualquiera donde encima no cobrás los costos tradicionales de un banco y para lo que tienen armad su estructura de costos.

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Uber y el peso de Latinoamerica

El S1 de Uber para su IPO es una máquina de generar noticias pero en este caso me da un ejemplo perfecto para mostrar el peso de Latinoamerica en los números de un jugador global.

Y digo «global» porque no es un jugador local o regional como pueden ser gran parte de los gigantes de Internet.

Hoy latinoamerica genera $2.000 millones para Uber al año y en 2 años multiplicó sus ingresos 4 veces. Seguimos arriba de la suma total de Europa, Medio Oriente y Africa… sumados, que se acercan pero con una tasa de crecimiento menor (2.6x)

¿Entonces porque las rondas de inversión o los programas de desarrollo crecen en Europa más que en Latam?

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Las métricas dicen lo que nosotros queremos que digan

Metricas sin sentido, con sentido, todas las métricas son mentirosas y no lo son

Las métricas son como las estadísticas, dicen lo que nosotros queremos que digan. No son mentirosas sino que muestran las luces y esconden las sombras. Lo viví como «medio» en este blog e Hipertextual, lo viví y lo vivo como inversor y sigo pensando que el problema no son las métricas sino la falta de conocimiento del que las lee y la solución es cuestionar todo.

Hoy los escandalizados son los medios porque alguien dice que casi el 50% de Internet es falso, en una de esas frases que logran clicks pero no tienen lógica y nadie repregunta ¿es falso internet o el tráfico? ¿todo el tráfico no-humano es fraudulento? ¿incluyen bots reales de análisis de vulnerabilidades? ¿incluyendo los bots anti-fraude? hay tantas preguntas que nadie hace que en esa nota se logra que las estadísticas digan lo que quiere el autor de la nota.

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De monoliners a neo-bancos; o como los bancos tradicionales no saben transformarse

La industria bancaria es simplemente horrenda en su trato con los clientes, viví en 3 países y hasta ahora solo tuve dos bancos (*) que puedo recomendar a ojos cerrados; pero así y todo es una de las industrias que más ingresos genera y una de las menos digitales frente a sus usuarios y finalmente la que más nivel de quejas tiene… sin embargo no van a desaparecer.

Aunque me gustaría que estén un poco preocupados por dos motivos que afectan directamente a sus líneas de ingresos; los monoliners o fintechs que se especializan en una sólo linea de negocios y son extremadamente eficientes y los neo-bancos que están apareciendo aprovechando la incapacidad bancaria de reconvertirse o al menos ofrecer un buen servicio.

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Benchmark Capital Partners VII camino a ser uno de los mejores fondos de la historia

Si 2018 fue otro año récord para el mercado de los fondos de inversión y 2019 promete ser un récord en las IPO tecnológicas (desde Uber hasta Airbnb) ¿quien está ganando? por ahora Benchmark Capital con su séptimo fondo, $425M levantados en 2011, parece ser el líder.

Si miramos el TVPI del fondo hoy en día está cerca de 28x brutos lo que lo pondría entre los 3 fondos con mejores retornos en Silicon Valley (nota 1) y quizas marque por un lado el fin del dominio de los fondos que crecieron con la primer ola de internet y el vencimiento de los que apostaron por la «web 2.0».

¿Que inversiones están haciendo de este un fondo épico? Lidera Uber por lejos pero también tienen inversiones en $SNAP, WeWork, ElasticSearch, DuoSecurity, StitchFix para un total de 9 unicornios. Incluyendo ganancias realizadas por salidas a bolsa ($SNAP donde vendieron participación por más de $1Bn) y adquisiciones (DuoSecurity comprada por $CSCO en $2.3Bn) más las ganancias no realizadas como la ya mencionada en Uber (nota 2)