Una versión del founder sobrevive la Serie A y otra versión no: los arquitectos

[Nota: este post es largo y deberia haber salido el domingo pero no se puede todo siempre]

Hace tiempo trabajo con startups y founders, sea como inversor o como advisor o miembro de algun board y cada tanto retomo o recomiendo The Founders Dilemma de Noam Wasserman porque es una de las investigaciones más profundas sobre emprendedors y hay dos datos geniales:

Cuatro de cada cinco fundadores son reemplazados antes de que la empresa logre un exit, pero luego de volverse públicas las empresas que mantuvieron al fundador como CEO supera al mercado un 8% anual… y de hecho en SaaS B2B el 88% de las IPOs exitosas las lidera el fundador original

Hay cierta paradoja brutal: la mayoría de los founders no puede escalar, pero los lo logran son prácticamente irreemplazables.

Pero lo interesante, y de esto hablo con muchos founders, no es siquiera la valuación de sus rondas o cuando salieron al mercado sino lo que deciden hacer con su propio rol.

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Hay algo que los mejores founders que escalaron tienen en común, y que es contraintuitivo: ninguno dejó de ser “fundador” pero entendieron que luego de una serie A cambia el el tipo de problema que sos responsable de resolver.

Por eso Bezos siguió siendo Bezos, Zuckerberg siguió siendo Zuckerberg y Chesky, después de un período donde intentó delegar todo tuvo que volver a Airbnb y escribir su ensayo sobre el “founder mode” que es tan antagónico que generó malinterpretaciones en todos lados porque: No es founder vs. CEO.

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Falta de coordinación

Antes de una ronda A, el problema del fundador es existencial y concreto: ¿esto funciona? ¿alguien lo quiere? ¿podemos hacerlo a tiempo antes de quedarnos sin plata?

El que resuelve esos problemas opera en un entorno de de alta velocidad, alta ambigüedad y autoridad total… hace diez cosas a la vez porque no hay nadie más para hacerlas y funciona porque la empresa es chica y el feedback loop es rápido, esto no quiere decir que todo se resuelva (sino no habria tanta tasa de mortalidad de startups).

Pero al saltar a una Serie A eso cambia; no porque la empresa sea “más seria” o porque los inversores lo exijan sino porque cambia la escala y eso introduce una categoría de problemas que el instinto individual no puede resolver: problemas de coordinación.

¿Cómo haces para que treinta personas que no hablan entre sí todos los días tomen decisiones coherentes? ¿Cómo haces para que alguien que contraté el mes pasado entienda qué importa y qué no importa autónomamente? ¿Cómo mantenemos la la velocidad de ejecución mientras crece nuestra escala?

Esos problemas no se resuelven siendo más inteligente ni trabajando más; se resuelven construyendo sistemas que distribuyan el criterio que antes vivía solo en la cabeza del equipo fundador. Me gustaría llamarlo cultura pero es criterio.

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Los que no cambian

El más común: el founder que sigue siendo el desempate de todo. Cada decisión importante (y muchas que no lo son, de hecho Satya lo repetía constantemente) termina en su escritorio y por mas que trabajes setenta horas semanales y la empresa no escala porque él es el cuello de botella y no lo ve.

Travis Kalanick en Uber es el caso extremo y más conocido. Pero el patrón no requiere escándalos ni culturas tóxicas; se puede ser un gran jefe pero mal arquitecto de organizaciones.

El segundo patrón: el founder que delega el hacer pero no el pensar. Contrata bien, arma un equipo sólido, pero opera como si su rol fuera revisar el trabajo de todos; así el equipo tiene autonomía nominal pero no real. Y los mejores terminan yéndose.

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Los que codifican sistemas

Los que sí escalan hacen algo diferente y es más difícil de imitar de lo que parece: construyen sistemas que codifican su propio juicio.

Adoro a Jeff Bezos porque es un nerd capaz de codificar un marco para que el equipo tome las decisiones importantes y lo hizo con 3 cosas clave: (a) Sus leadership principles de Amazon (14 valores operativos escritos con precisión quirúrgica) fueron su forma de estar en cada conversación sin estar, (b) los memos de seis páginas que reemplazaron al PowerPoint fueron su forma de forzar pensamiento riguroso sin tener que sentarse con cada equipo y (c) el modelo de equipos de “dos pizzas” fue su forma de preservar la velocidad de startup a escala masiva.

• Customer Obsession
• Ownership
• Invent and Simplify
• Are Right, A Lot
• Learn and Be Curious
• Hire and Develop the Best
• Insist on the Highest Standards
• Think Big
• Bias for Action
• Frugality
• Earn Trust
• Dive Deep
• Have Backbone; Disagree and Commit
• Deliver Results
• Strive to be Earth’s Best Employer
• Success and Scale Bring Broad Responsibility

Reed Hastings, otro de los que admiro, hizo lo mismo con el Culture Deck de Netflix y sus 127 slides que Sheryl Sandberg llamó “el documento más importante que salió de Silicon Valley” y para mí, es un sistema operativo de cómo se toman decisiones, qué se premia, qué se penaliza, qué significa la libertad con responsabilidad en la práctica.

Brian Chesky tardó más en llegar ahí e hizo su famoso “Foudner Mode” que es muy bueno, pero le falta la profundidad intelectual de Bezos y la de Hastings… pero es interesante porque cuenta como pasó años contratando managers profesionales y dándoles autonomía, hasta que en COVID el negocio se rompió en menos de dos meses y se dio cuenta que “Airbnb se convirtió en una empresa de gerentes que operaban como cajas negras” y “el instinto no era el problema, el problema era que nunca había construido el sistema para distribuirlo”.

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Skin in the game

Pero hay algo que no cambia y es la ventaja fundamental que tiene el founder sobre cualquier CEO profesional que lo reemplace: autoridad para cambiar!

Ben Horowitz lo articuló mejor que nadie: el founder tiene autoridad moral que ningún ejecutivo contratado puede tener aunque el mercado no lo apoye; puede cuestionar las premisas fundacionales porque es el que las creó.

Puede decir “esto no tiene sentido” sobre algo que se hace hace dos años y que nadie más se atreve a cuestionar; puede priorizar el largo plazo porque tiene contexto completo de por qué se tomaron todas las decisiones anteriores… hay mil ejemplos: cuando el mercado dijo $META es una idea estupida y destrozó la acción, Mark Zuckerberg siguio adelante y lo sostuvo, y cuando aparecieron los LLMs pego volantazo mandando a pérdida decenas de billones y el mercado se lo aceptó. (gracias por tu performance $META :P)

Pero entonces, ¿que es lo que hay que entender si un fundador puede ser CEO? son los que entienden que hay 3 etapas simples y que pasas de: construir un producto, a construir un equipo para, finalmente, construir una arquitectura de empresa que te permita escalar sin perder velocidad, ni foco y si hay que pegar volantazos que se hagan sin miedo.

(Nota: un dia deberia escribir porque me gusta tanto el estilo de management de Satya Nadella)